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硅谷最伟大管理者、英特尔灵魂人物,竟然是“凶狠彪悍”偏执狂?
发布时间:2019-10-06
 

曾有一组数据,统计了中国近20年来被记住的十支广告,其中,英特尔公司凭借最简短的广告词——“噔噔噔噔噔”,榜上有名。英特尔公司自1968年诞生以来,早已凭借产品创新和市场领导的历史,成为全球领先的计算机硬件制造商。2017年,《财富》美国500强排行榜发布,英特尔公司排名第47位。2018年,《财富》世界500强排行榜发布,英特尔公司位列146位。

这样一家优秀的老牌500强企业,在50多年的发展历史中,也经历过几次巨大的挑战,发展缓慢、业绩亏损,甚至朝不保夕,而两次带领英特尔走出战略转型期,顺利实现逆境生存的人,正是被称为硅谷最伟大管理者、英特尔灵魂人物的安迪·格鲁夫。

安迪·格鲁夫1979年出任英特尔公司总裁,可以说,他参与了英特尔公司的创建并主导了公司在1980年—2000年间的成功发展,他在经营英特尔公司期间,积累了丰富的管理经验,加上他对于写作的热爱,一生共出版了6本书籍,其中《只有偏执狂才能生存》成为当代领导艺术的经典之作。

硅谷最伟大管理者、英特尔灵魂人物,竟然是“凶狠彪悍”偏执狂?

英特尔公司50多年的发展历史上,也经历过几次危机动荡。

01 从危机中重新认识战略转折点,及时调转航向

在这本书中,格鲁夫倡导这一观点:一个企业在发展历程中,早晚都会经历战略转折点,优秀的企业管理者懂得在转折点到来时立即采取行动,而不是放任自流。而对于战略转折点的概念,他这样理解:战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻,这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度,但它也同样有可能标志着企业没落的开始。

格鲁夫在担任英特尔首席执行官的11年间,共经历过2次凶险时刻,一次是二十世纪80年代,当时日本迅速崛起,美国经济形势恶化,很多大企业都相继裁员,英特尔在大环境下也难逃发展缓慢的问题,为了应对日本人对半导体芯片市场的侵略,格鲁夫推出了“125%的解决方案”。他要求雇员必须发挥更高的效率,每天让员工多2小时工作时间,还不给任何报酬。

无论是英特尔内部,还是外部媒体,都将格鲁夫描绘成一个粗暴的管理者,甚至很多英特尔老员工都愤然离职,表示不应该在那样的环境里工作。1984年,格鲁夫意外获得了一项令人反感的荣誉:他被《财富》杂志评为全美最坚强、粗暴的上司。甚至有人这样评论格鲁夫:“如果他母亲在英特尔碍着他了,他也会把她辞退。”

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格鲁夫(后排右侧)和他的员工

尽管如此,英特尔还是在1985年遭遇了对日战争的滑铁卢。早在1980年,日本公司的半导体内存只占全球不到30%的销售量,而美国公司占60%以上的销售量,其中大部分销量都是英特尔公司贡献的。可是,到了1985年,日本在半导体内存的制造和销售上超过了美国。英特尔公司遭遇了格鲁夫口中第一次战略转折点,如果公司再不作为,很可能会在转折点之后难以生存。

还有一次凶险时刻是1994年,当时,英特尔公司最新一代奔腾微处理器据传言出现了故障,就连IBM公司都拒绝接受英特尔的货源。虽然处理器故障处于技术可控范围,可媒体对这起事件的炒作甚嚣尘上,这就使得英特尔公司遭遇了公众舆论危机事件,严重到已经危及了英特尔的品牌形象。

这次,格鲁夫又做出一个重大决策,即为所有要求更换部件的用户更换部件,哪怕英特尔的CPU并没有外界宣扬的那么严重的问题。最终,英特尔公司耗费4.75亿美元,相当于研发部门半年的预算,或者奔腾处理器5年的广告费,平息了这次危机。

这次事件之后,英特尔开始走上全新的发展之路。

格鲁夫曾坦言,即使回顾往事,这两次英特尔危及时刻仍然让自己感到后怕,但当时自己身在其中,除了不安,唯有努力向前,才能知道自己处于战略转折点时,应该做些什么。

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格鲁夫描绘的战略转折点曲线

英特尔的两次危及,让格鲁夫比其他人对于战略转折点有了更深刻的认识,下面这两点,对于我们普通管理者来说,可能更有参考意义:

战略转折点的出现,管理者通常会经历下面几个阶段——

第一阶段,有些不安,感觉到情形与以往有些不同。例如,客户态度发生变化、开发组拿不出像样的产品、竞争对手窃取生意、行业展览都是听不懂的东西。

第二阶段,管理者对公司业务的看法和实际情况大相径庭。例如,公司声明与实际操作存在偏差。

第三阶段,出现新立场,新看法和新举措,一套新的公司声明出现了,领导班子也改组了。

02 用技术力量解决难题打击对手,打造计算机文化

格鲁夫信奉:“不是所有问题都能用技术来解决的,但是能用技术来解决时,它一定是最好的、最持久的解决方案。”在实际的管理中,他也是这样做的。

1985年,当格鲁夫感觉到日本半导体制造商的狼子野心时,他与时任英特尔公司董事长兼首席执行官的戈登·摩尔谈论了他们的困境,在那一次交谈中,格鲁夫获知戈登想要放弃存储器市场的想法,两人一拍即合,立即投入到技术升级的战斗中。

从管理层到研发,再到市场销售,整个英特尔断臂求生,放弃了两个传统教条:

一是把存储器看作是生产和销售的顶梁柱,将存储器看作“技术先驱”,总是首先开发与革新存储器产品技术,只有存储器上淘汰下来的技术才能用在微处理器产品上。

二是销售人员只有完整产品线才能顺利工作。

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英特尔公司不恋战,勇于断臂的勇气多半来自于格鲁夫。

进行了彻底的、改头换面的技术革命,1989年,英特尔推出了80486,它在80386上加一个浮点处理器80387以及缓存。 靠80486的销售,英特尔超过了所有的日本半导体公司。80486的问世标志着英特尔结束了过渡期,沉底放弃存储器,成了微处理器制造商,这一产品的问世,也使英特尔雄居全球半导体产商之首,将日本半导体厂商狠狠甩在身后。

正是英特尔公司敢于放弃既有成就,敢于自我革命,使得英特尔公司一次次顺利度过危机,而格鲁夫也凭借自己的“偏执”,一手打造了计算机文化。

计算机文化与传统工业文化最大的不同,就是不再凭借终端产品主导市场、技术,而是计算机软硬件生产商们,横向计算机工业流程上的各个企业,都可以凭借技术先驱,将自己的产品做到极致,计算机工业不会像传统工业那样最后被少数几家公司垄断,新技术、新工艺、新产品更新速度极快,最终的受惠者却是终端消费者。

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格鲁夫与乔布斯在计算机展观摩新设备

03 重视互联网这一“10倍速变化”,拥抱千亿企业的希望

1996年,格鲁夫在写作《只有偏执才能生存》这本书时,英特尔的年终战略讨论会开幕,会上,格鲁夫提醒英特尔人,注意互联网这一重大变化,他认为,互联网即是下一个影响英特尔的10倍速因素。

这里,我们有必要来了解一下,什么是格鲁夫口中的10倍速因素。

哈佛大学的迈克尔·波特教授提出过传统竞争力因素,该理论在不断升华后,共形成了六个影响企业竞争力因素,如下图所示:

硅谷最伟大管理者、英特尔灵魂人物,竟然是“凶狠彪悍”偏执狂?

影响企业的竞争力因素并不是静态的,而是在不断变化。

格鲁夫认为,这六个因素中其中一个发生的剧变,就是“10倍速变化”,也就是这个因素在短时期内势力增至原来的10倍,下图即可表示:

硅谷最伟大管理者、英特尔灵魂人物,竟然是“凶狠彪悍”偏执狂?

企业经营项目采用其他方式经营的可行性,就是“10倍速变化”。

在经过大量的数据对比与战略分析后,格鲁夫认为,互联网对于英特尔公司的利大于弊,希望对于威胁。在遵循英特尔公司的三个集团战略方向之外,格鲁夫把互联网相关工作的必要驱动力当做了第四个方向。为此,格鲁夫在英特尔公司市场潜力最大的时候,走出了出奇的一步,组织一批涉及制造以英特尔芯片为中心组建的,质量最好的廉价互联网设备。

时至今日,我们可以看到,格鲁夫的这一策略仍然在正确的轨道上行使,而英特尔公司近年来开发的MID移动互联网设备,也成为了战略的希望。

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格鲁夫曾将互联网对英特尔公司的积极消极作用做了详细的对比

格鲁夫曾言:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子,你越是成功,对你垂涎三尺的人就越多。事实上,格鲁夫的偏执并非传统意义上的盲目执拗,而是一种富有战斗力的智慧,时刻保持清醒的警惕。他身上的这些特质,值得每一位管理者深入学习。